L’école suffoque, mais pas pour les raisons qu’on croit.

En septembre 2024, plus de 56 % des collèges et lycées manquaient d’au moins un professeur. Depuis plusieurs années, l’Éducation nationale étouffe. Les enseignants, eux, ont cessé de rêver. Mal payés, mutés à l’autre bout de la France, moqués, agressés, ils sont désabusés et vidés de leur foi. Ce qui fut longtemps une vocation se transforme aujourd’hui, au mieux, en impasse ; au pire, en sacrifice.

À cette crise visible s’ajoute une autre, plus silencieuse : l’obsolescence rapide de nos savoir-faire techniques.
Dans les métiers du digital  (marketing, IA, UX, SEO, développement) la durée de vie d’une compétence dépasse rarement deux ans. Ce n’est pas nouveau, mais l’arrivée de l’intelligence artificielle a accéléré le phénomène. Elle rebat les cartes de nos carrières, de nos formations, de nos repères.

Le modèle linéaire “j’étudie puis je travaille” s’effondre. Il laisse place à une dynamique continue : je travaille, j’apprends, je me réinvente, encore et encore. La valeur réside désormais dans la capacité à orchestrer, questionner, sélectionner, créer. En d’autres termes : dans la part profondément humaine de notre intelligence.

Derrière la crise de l’École, il y a donc surtout une crise de nos compétences et c’est elle qui redéfinit la mission même de l’institution.

Alors, l’école vit-elle son dernier souffle ? Est-il encore possible d’éviter qu’elle suffoque ?
Je ne le crois pas. Mais à condition de regarder en face ce qui a réellement changé.
Car si le diplôme n’a plus la suprématie qu’il avait autrefois, il reste néanmoins un point d’ancrage dans les secteurs réglementés, la fonction publique ou les métiers “à statut”. Une garantie de cadre, de niveau, de socialisation professionnelle.
Il n’est pas mort, il n’est simplement plus suffisant.

C’est précisément cette transformation de la valeur  qui oblige à repenser le rôle de l’École. Analyser, s’adapter, créer, juger : ce sont désormais ces compétences-là qui permettent de maîtriser les outils, les mutations et les ruptures. Ce sont elles, surtout, qui constituent le véritable capital.

L’enjeu éducatif du XXIe siècle n’est donc pas de sauver l’École telle qu’elle était, mais de transformer la manière d’apprendre, pour préparer les élèves à un monde où l’intelligence artificielle amplifie… l’intelligence humaine.

Un défi immense. Et passionnant.

La fin des compétences durables

Dans les métiers du digital, une compétence technique vit deux ans.
Parfois moins.
Je l’ai vécu de l’intérieur pendant vingt ans.

2005.
Fraîchement diplômée de l’ESAAT, j’ai vingt ans et une trajectoire en tête : graphiste, puis directrice artistique, puis un jour, qui sait, dirigeante d’agence. Le marché était déjà serré, mais les métiers créatifs avaient encore une certaine stabilité. Je travaillais beaucoup, j’apprenais vite, et je pensais que mes compétences me porteraient loin.

Puis juin 2007 arrive : le premier iPhone.
En quelques mois, tout un pan de mon métier bascule.
De nouvelles expertises émergent :  UX design, ergonomie, design d’interfaces et prennent une place considérable dans les agences. Je comprends vite que rester graphiste « print » me condamnera.
Je me forme, je m’adapte : UX design, HTML5, CSS3, Javascript, puis les premiers outils No Code et WordPress.
Je deviens webdesigner presque malgré moi.
Mes ambitions initiales s’éloignent, mais d’autres se dessinent.
Cette capacité d’adaptation, je la vois aujourd’hui comme une force… mais à l’époque, c’était une nécessité vitale.

Septembre 2014 : l’agence dans laquelle je travaille ferme définitivement.
Je me retrouve propulsée freelance, et je cumule les missions : graphiste, illustratrice, webdesigner, intégratrice WordPress. Je n’ai pas le temps de réfléchir à ma trajectoire. Il faut avancer, apprendre, absorber, livrer. Ça fonctionne. Les clients arrivent. Je gagne correctement ma vie.

Puis 2020. Le COVID.
Le marché de l’emploi se fragilise, mes revenus deviennent imprévisibles, et je réalise une chose brutale : je n’ai « que » un bac+2, obsolète. Si demain je dois retrouver un poste salarié, je n’existe plus. Alors je retourne à l’école en parallèle de ma société.
Un bachelor à l’EDHEC : ce n’est pas un BAC +5, mais je vois la renommée de l’école comme une porte d’entrée.
Le diplôme, encore une fois, comme tentative de stabilisation dans un monde instable.

Ensuite 2022.
L’année où l’intelligence artificielle, ChatGPT, DALL·E et les autres, balaie tout sur son passage.
En quelques mois, les métiers de graphiste, d’illustratrice, de webdesigner deviennent vulnérables.
Je tente de résister : personal branding, LinkedIn, growth, nouveaux services.
Je crée une audience de 1 000 à 28 000 abonnés en deux ans.
Je passe de 84 000 € à 120 000 € de chiffre d’affaires.
Sur le papier, je réussis.

Mais intérieurement, je vois bien que quelque chose se fissure.
Chaque mois, un nouveau logiciel à maîtriser : Notion, System.io, Podia, Ausha, WordPress, Mailchimp.
Je deviens tour à tour copywriteuse, cheffe de projet, formatrice, exécutante. Je suis tout et rien à la fois.
Mon métier se dissout dans une succession infinie d’outils et de micro-compétences.
Mes savoir-faire se périment aussi vite qu’ils naissent.

C’est là que j’ai compris quelque chose d’essentiel :
ce que je croyais être une expertise stable n’était qu’une parenthèse.
Chaque innovation m’obligeait à renaître, à recommencer, à reconfigurer ma valeur

Septembre 2024 : j’arrête tout.
Je ferme mon entreprise.
Je veux prendre de la hauteur, je veux comprendre ce qui est en train de se passer, et transmettre. Enseigner.
Revenir au réel, après dix ans de virtualité.
Et refaire surface autrement.

Mais même là, le système me rappelle la nouvelle règle du jeu : mon bac+3 ne suffit pas.
Alors j’obtiens un bac+5 par la VAE, grâce à mes compétences en prompt engineering.
Un diplôme, encore, comme clé d’accès symbolique.

Cette trajectoire n’est pas anecdotique.
Elle illustre ce que beaucoup vivent : des compétences qui s’effritent, un marché qui accélère, et une seule certitude, nous devons tous apprendre à nous réinventer.

Le nouveau rôle des diplômes : utile, mais insuffisant

Si le diplôme a perdu de sa splendeur depuis la massification des masters, il reste un repère.
Une sorte de balise institutionnelle : il rassure, il cadre, il crédibilise. Dans certains secteurs comme la santé, le droit, l’enseignement, la fonction publique, il reste une condition d’entrée, un passage obligé. On peut critiquer son poids, mais il structure encore beaucoup de trajectoires.

Pour autant, ce repère ne suffit plus.Et je le sais mieux que personne.

Quand je me suis retrouvée, en 2020, face à l’incertitude du marché du travail, j’ai réalisé que mon bac+2 de 2005 n’était plus qu’un vieux papier. Si je devais retourner en entreprise, on ne regarderait même pas mes vingt ans d’expérience. J’ai eu beau avoir accompagné plus de 500 entrepreneurs, créé mon entreprise, dirigé des projets digitaux, maîtrisé une dizaine d’outils… sans diplôme “à jour”, je ne valais rien aux yeux de certains recruteurs.

Alors je retourne aux études. Un bachelor à l’EDHEC. J’avais déjà appris mille fois plus sur le terrain mais ce bac+3 me permettait d’ “exister” professionnellement.

Puis, en 2024,  j’utilise ChatGPT, mes compétences en prompt engineering, et je monte un dossier de VAE en trois mois.
Résultat : un bac+5, le fameux “Graal” qui m’ouvre les portes de postes à responsabilité.

Mais la vérité ?
Ce diplôme ne m’a absolument pas été utile quand je me suis retrouvée seule, face à 30 élèves, à expliquer le management, la digitalisation, la stratégie.
Le papier rassure, mais il ne remplace ni la pédagogie, ni la clarté, ni l’intelligence de situation.

Aujourd’hui, je le vois autrement : Le diplôme légitime et donne le cadre.
Mais ensuite, tout se joue dans la capacité à évoluer, à se former continuellement, à observer les signaux faibles, à se réinventer sans cesse.

Dans les secteurs réglementés, le diplôme est indispensable : personne ne veut d’un médecin autodidacte ou d’un ingénieur nucléaire “formé sur YouTube”.
Mais dans les secteurs ouverts : digital, communication, marketing, entrepreneuriat, ce qui compte vraiment, c’est la compétence vivante : celle qu’on teste, qu’on ajuste, qu’on met à jour en permanence.

La nouvelle mission de l’École : former des esprits qui s’adaptent

Ce déplacement de la valeur interroge directement la mission de l’École.
Nous ne pouvons plus nous contenter de transmettre des savoirs, comme si la connaissance était un bloc stable et que le reste du monde attendait sagement derrière la porte.
Ce temps-là est révolu.
Les outils, les métiers, les usages, les technologies… tout change trop vite.
Bien trop vite pour qu’un programme figé puisse suivre.

Alors que doit faire l’École ? À quoi doit-elle vraiment préparer ?

Pour moi, la réponse est simple et radicale : former des esprits capables de s’adapter.
Pas des exécutants, pas des techniciens “mis à jour” tous les deux ans, pas des élèves en sursis technologique, mais des individus capables de naviguer dans l’incertitude, d’apprendre vite, d’interpréter ce qu’ils voient, de questionner ce qui semble évident.

1. Apprendre à apprendre

C’est la compétence-mère.
Analyser une situation, comprendre ce qui manque, identifier la ressource utile, l’intégrer rapidement, l’utiliser.
On ne veut plus d’une personne scolaire capable de “retenir un cours”, mais on a besoin d’une personne capable de se mettre en mouvement intellectuel.
Pour ça, il faut être capable de se reconfigurer, de changer d’outil, de méthode, d’approche, sans s’effondrer à chaque nouveauté.

2. Articuler humain + IA

Aujourd’hui, la question n’est plus de savoir si les élèves doivent utiliser l’IA, mais comment.
L’enjeu n’est pas de protéger les jeunes de l’IA comme on protège un enfant d’un feu de cheminée.
L’enjeu, c’est de leur apprendre à s’en servir sans s’y perdre : formuler les bonnes questions, vérifier l’information, repérer les biais, recouper, sélectionner, interpréter.
L’IA n’est forte que si l’esprit humain sait la guider.
Le professeur devient alors un maître des questions, pas seulement un maître des réponses.

3. Développer des compétences cognitives durables

En effet, pour moi, les compétences vraiment durables ne sont plus techniques : elles sont cognitives.
La première, c’est la capacité d’analyse du marché du travail : comprendre où vont les métiers, ce qui monte, ce qui disparaît, ce qui se transforme.
Vient ensuite la perception des signaux faibles, cette aptitude à repérer ce qui n’est pas encore visible mais qui va tout changer, une nouvelle technologie, une nouvelle pratique, une nouvelle idée.
À cela s’ajoute la prise de risque : savoir se déplacer, se repositionner, changer de rôle quand le contexte l’exige.
Et bien sûr, la capacité d’adaptation, cette compétence-mère qui permet de pivoter sans perdre pied, d’intégrer des outils nouveaux sans s’y dissoudre.

Puis il y a des compétences plus subtiles : la capacité d’utiliser intelligemment son propre mélange de soft skills et de hard skills selon les situations, ce que peu de formations enseignent, mais que tous les professionnels vivent.
La créativité aussi, pas dans le sens “artistique”, mais comme faculté à imaginer d’autres solutions, d’autres chemins, d’autres façons de faire. Et surtout, il y a la capacité de jugement : distinguer l’utile du bruit, le vrai du superficiel, l’information de l’illusion. C’est cette compétence-là qui fait la différence entre un individu qui subit les mutations et un individu qui les traverse en restant lucide.

Ce sont ces compétences-là qui traversent les époques.
Ce sont elles que ni ChatGPT, ni DALL·E, ni aucune IA ne peut remplacer.
Il y a des élèves qui comprennent une notion parce qu’ils la “savent”, et d’autres qui la comprennent parce qu’ils la pensent.
La différence est immense.

C’est ce que je constate chaque jour : les outils changent, les élèves aussi.
Mais ce qui fait la différence, ce qui les fait grandir réellement, c’est leur capacité à penser, à réfléchir, à se poser des questions, pas seulement à chercher la bonne réponse.

Former des esprits qui savent penser, c’est ça la nouvelle mission de l’École.
Et si l’on réussit cela, alors oui : l’IA pourra amplifier l’intelligence humaine, et non l’étouffer.

L’IA amplifie l’intelligence humaine, pas l’inverse

L’enjeu éducatif du XXIe siècle est devant nous.
Il ne s’agit plus de sauver l’École dans sa forme actuelle, elle est déjà dépassée par la vitesse du monde, mais de la transformer.
De la remettre en mouvement.
De la reconnecter au réel, aux mutations, à la complexité.

L’intelligence artificielle ne remplace pas l’intelligence humaine.
Elle remplace les tâches, les automatismes, les habitudes. Pas la pensée.
Elle amplifie ce que nous sommes déjà : notre créativité, nos angles morts, notre lucidité, nos failles. Elle révèle plus qu’elle ne détruit.

Former des esprits qui savent questionner, sélectionner, comprendre, juger.
Des individus capables de lire un monde qui change trop vite pour qu’on les prépare à tout.
Des élèves qui ne se contentent plus d’apprendre, mais qui savent apprendre à apprendre.

Si nous parvenons à cela, alors non, l’École ne suffoquera pas.
Elle deviendra un lieu où l’on apprend à penser, à s’adapter, à créer.

Le défi est immense, mais il est passionnant.
Et surtout : il est à portée de main, si nous acceptons de regarder le monde tel qu’il est devenu, et pas tel qu’il était hier.

Redonner du sens au travail : utopie managériale ou condition de survie des organisations ?

Selon l’institut Gallup, 85 % des salariés dans le monde se déclarent désengagés de leur travail. Ce constat, loin d’être anecdotique, traduit une véritable crise du sens dans le monde professionnel contemporain. En à peine deux décennies, le vocabulaire du travail s’est enrichi de termes aussi évocateurs que burn-out, bore-out ou encore bullshit job (Graeber, 2018), révélant la perte de repères d’individus qui ne trouvent plus, dans leur activité, ni utilité, ni reconnaissance.

Historiquement, le mot « travail », issu du latin tripalium, instrument de torture, renvoie à l’idée de contrainte et de souffrance. Pourtant, la pensée moderne a peu à peu réhabilité le travail comme facteur d’émancipation et d’accomplissement personnel : de Marx pour qui il est une activité de production de soi, à Arendt qui distingue labor, work et action, le travail est devenu un pilier de l’identité individuelle et collective. Donner du sens au travail, c’est donc interroger la valeur, la finalité et la cohérence de cette activité au regard des aspirations humaines et des objectifs organisationnels.

Or, la société post-industrielle bouscule ces équilibres. Télétravail, freelancing, digitalisation, montée de l’intelligence artificielle : les formes du travail se fragmentent, la frontière entre vie privée et vie professionnelle s’estompe, et la quête d’autonomie s’intensifie. Dans ce contexte mouvant, les organisations semblent sommées de « redonner du sens » à des collaborateurs en perte de repères, tout en cherchant à préserver leur performance économique et leur légitimité sociétale.

Dès lors, la question se pose : redonner du sens au travail relève-t-il d’une utopie managériale, tant le sens est d’abord affaire individuelle ? Ou constitue-t-il, au contraire, une condition de survie pour des organisations confrontées à une exigence croissante de cohérence et de responsabilité ?

Pour répondre à cette interrogation, nous montrerons d’abord que la quête de sens ne peut être décrétée d’en haut et suppose une responsabilisation du salarié dans la construction de son expérience professionnelle (I). Nous verrons ensuite que, loin d’être un luxe, le sens constitue désormais un impératif stratégique et éthique pour la pérennité des organisations (II).

I. Donner du sens au travail : une utopie managériale fondée sur la responsabilité individuelle

Si le travail fut longtemps perçu comme un devoir collectif, il est aujourd’hui revendiqué comme un espace d’accomplissement personnel. La transformation de cette représentation a déplacé la source du sens : d’une finalité externe (produire, servir, appartenir) vers une quête interne (être reconnu, utile, cohérent avec soi). Dans cette perspective, vouloir “redonner du sens” d’en haut relève d’une utopie managériale : le sens, par nature, ne se prescrit pas. Il émerge de l’expérience vécue par le salarié, de son autonomie et de sa propre capacité à se responsabiliser face au changement.

1. Le sens au travail naît avant tout de la motivation intrinsèque de l’individu

Les travaux fondateurs de Frederick Herzberg (1959) ont montré que les facteurs de motivation les plus puissants résident dans la nature même du travail : la responsabilité, la reconnaissance, l’intérêt des tâches, la progression professionnelle. À l’inverse, les facteurs d’insatisfaction, salaire, conditions matérielles, sécurité, relèvent de l’hygiène organisationnelle. Autrement dit, aucune politique managériale ne peut “injecter” du sens si l’activité quotidienne n’en contient pas intrinsèquement.

De même, la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (1985) rappelle que la motivation durable repose sur trois besoins psychologiques fondamentaux : l’autonomie, la compétence et la relation à autrui. C’est dans la satisfaction de ces besoins que le travail devient porteur de sens. Le rôle du manager ne consiste donc pas à “donner” du sens, mais à créer les conditions d’un climat motivationnel favorable à l’expression de l’autonomie.

Dans ce cadre, la responsabilité du salarié est centrale. Il lui appartient de transformer son travail en expérience signifiante, en cultivant ses compétences et en cherchant la cohérence entre ses valeurs et celles de l’organisation. Les politiques RH ne peuvent que soutenir cette démarche, sans jamais la substituer à la quête individuelle.

Les entreprises comme Decathlon ou Michelin ont mis en place des dispositifs d’empowerment (liberté d’initiative, management par la confiance). Or, malgré ces dispositifs, certains salariés demeurent désengagés : preuve que la motivation et le sens ne dépendent pas uniquement du contexte, mais aussi du rapport subjectif au travail.

2. L’émergence de l’intelligence artificielle provoque une crise identitaire du travail

Le développement rapide de l’IA générative, de la robotisation et de l’automatisation redéfinit la place de l’humain dans la production de valeur. Comme à l’ère industrielle, une destruction créatrice (Schumpeter, 1942) s’opère, bouleversant les repères professionnels. Ce phénomène engendre une crise identitaire : certains métiers disparaissent, d’autres se transforment, et la frontière entre travail intellectuel et machine devient poreuse.

Pour Jean-Paul Sartre, dans L’Être et le Néant, l’individu se définit par les choix qu’il fait et la responsabilité qu’il assume. Appliquée au travail, cette perspective existentialiste signifie que le salarié ne peut attendre du management qu’il lui “donne du sens” : c’est à lui d’en construire la signification, en se projetant dans l’action, en se réinventant face à la mutation technologique.

Les organisations peuvent accompagner ce mouvement, via la formation continue, la mobilité interne, ou la redéfinition des missions, mais elles ne peuvent pas conférer une identité professionnelle toute faite. Le sens se nourrit de la capacité à s’adapter, à apprendre et à se sentir utile. Le salarié qui refuse cette dynamique risque de subir son travail plutôt que de s’y reconnaître.

Chez IBM, les ingénieurs formés à des technologies obsolètes ont été accompagnés dans la maîtrise de l’IA et du cloud computing. Ceux qui ont saisi cette opportunité ont redonné un sens à leur carrière ; d’autres, restés passifs, ont vécu la transformation comme une dépossession.

3. La responsabilisation du salarié, condition d’un sens durable

Le sens au travail comporte, selon Baumeister (1991), trois dimensions : individuelle (réalisation de soi), relationnelle (lien social) et organisationnelle (contribution à une finalité collective). Si l’entreprise peut agir sur la dimension organisationnelle, en formulant une mission claire et des valeurs partagées, elle ne peut pas remplacer la quête de cohérence interne du salarié.

La montée en puissance du self-leadership et de la career ownership illustre cette responsabilisation. Dans un environnement de travail flexible, le salarié devient entrepreneur de sa propre employabilité. Il doit entretenir son capital humain (Becker, 1964), développer ses compétences et aligner ses choix professionnels avec ses convictions.

Ainsi, vouloir “redonner” du sens traduit souvent une erreur d’analyse : le sens n’est pas perdu, il est déplacé. Il s’est transféré du collectif vers l’individu. Le rôle du management consiste moins à prescrire qu’à co-construire, en reconnaissant cette autonomie croissante.

Exemple : Les mouvements de “quiet quitting” (désengagement silencieux) montrent que les salariés rejettent les discours managériaux creux et recherchent une cohérence entre leurs valeurs personnelles et les objectifs de l’entreprise. Le sens, ici, devient un acte de responsabilité individuelle : celle de refuser la dissonance.

Ainsi, si le sens au travail dépend largement de la liberté et de l’engagement du salarié, il n’en demeure pas moins que les organisations ne peuvent s’exonérer de toute responsabilité. Dans un contexte où la défiance sociale, la crise écologique et la quête d’authenticité fragilisent leur légitimité, faire sens devient pour elles une nécessité stratégique. Il ne s’agit plus seulement de mobiliser les individus, mais de donner à l’action collective une direction qui dépasse la performance économique.

C’est ce que nous examinerons dans une seconde partie : comment le sens, loin d’être un luxe humaniste, s’impose aujourd’hui comme une condition de survie pour les organisations.

II. Redonner du sens au travail : une condition de survie pour les organisations

Si le sens ne peut être décrété, son absence fragilise durablement la cohésion interne et la performance des organisations. La montée du désengagement, les difficultés de recrutement, ou encore la défiance croissante envers les entreprises témoignent d’une crise de légitimité managériale. Dans un environnement où l’utilité sociale, la transparence et la responsabilité deviennent des impératifs, les organisations ne peuvent plus se contenter de gérer des ressources humaines : elles doivent restaurer la confiance et réaffirmer la finalité collective de leur action. Le sens, dès lors, n’est plus un supplément d’âme ; il devient un facteur stratégique de survie.

1. Le sens comme fondement de la motivation et de la reconnaissance

Les travaux de Elton Mayo (1933), issus des expériences de Hawthorne, ont démontré que la productivité d’un salarié dépend avant tout de la reconnaissance dont il bénéficie. Être vu, entendu et considéré confère au travailleur une existence sociale qui nourrit sa motivation. Cette approche relationnelle a ouvert la voie au courant des Relations humaines, qui place le facteur humain au cœur de la performance.

Dans le même esprit, la pyramide des besoins de Maslow (1954) identifie la reconnaissance et l’accomplissement comme les besoins les plus élevés de l’individu au travail. Un salarié qui ne se sent ni utile ni valorisé glisse vers la démotivation, voire le désengagement silencieux. Les recherches contemporaines de Christophe Dejours confirment cette idée : la souffrance au travail naît du sentiment d’inutilité et d’absence de sens, plus que de la charge de travail elle-même.

Pour les organisations, le risque est majeur : la perte de sens se traduit par un désengagement collectif, une fuite des talents et une atteinte à la réputation employeur. À l’inverse, les entreprises qui reconnaissent la contribution singulière de chacun, par le feedback, l’autonomie ou la valorisation de l’effort, recréent un climat de confiance propice à la performance durable.
Michelin a instauré des dispositifs de “responsabilisation des équipes” où chaque collaborateur dispose d’une marge d’autonomie pour améliorer la qualité de service. Ce sentiment d’utilité renforce la motivation et fidélise les salariés.

2. Le sens comme pilier de la responsabilité sociale et environnementale

Dans un contexte de crises écologiques et sociales, la quête de sens s’étend au-delà de la sphère individuelle : elle devient un impératif éthique et sociétal. Les travaux de Michael Porter et Mark Kramer (2011) sur la création de valeur partagée montrent que les entreprises qui intègrent les enjeux sociaux et environnementaux dans leur stratégie créent simultanément de la valeur économique et sociétale. La RSE n’est plus un ornement moral, mais une condition de légitimité.

Selon Simon Sinek (Start with Why, 2009), les organisations inspirantes ne vendent pas seulement des produits, elles incarnent un “pourquoi” : une raison d’être qui relie les collaborateurs, les clients et la société. Les entreprises à mission, reconnues par la loi PACTE (2019), s’inscrivent dans cette logique : elles articulent performance et finalité sociale.

Les nouvelles générations de travailleurs,  souvent qualifiées de “génération Z”, placent ce “pourquoi” au centre de leurs choix professionnels. Selon une étude Deloitte (2024), plus de 70 % des jeunes diplômés privilégient une entreprise engagée dans la transition écologique ou sociale. Pour conserver leur attractivité, les organisations doivent donc rendre tangible cette finalité.
Patagonia, en transférant la propriété de son capital à un fonds environnemental, illustre comment une entreprise peut ancrer sa mission écologique au cœur de sa gouvernance. De même, Respire ou Le Slip Français s’appuient sur des valeurs de transparence et de production locale qui nourrissent le sentiment de fierté des collaborateurs.

Ainsi, redonner du sens devient une réponse stratégique à la crise de confiance : les salariés s’engagent d’autant plus qu’ils perçoivent la cohérence entre les discours et les actes de l’organisation.

3. Le leadership et la communication managériale comme leviers de sens collectif

Le sens se construit aussi dans la parole managériale. Le leadership transformationnel (Bass, 1985) repose sur la capacité du leader à inspirer, à transmettre une vision et à fédérer autour d’un projet commun. Dans une ère de communication instantanée et de transparence forcée, les dirigeants doivent incarner la finalité de leur organisation : ce qu’ils disent, mais surtout ce qu’ils font, donne ou retire du sens.

La montée du personal branding illustre cette attente. En rendant visible leur engagement éthique ou environnemental, les dirigeants renforcent la cohérence perçue entre leur image et les valeurs de l’entreprise. Cependant, cette exposition impose une authenticité constante : le greenwashing ou le purpose washing détruisent plus vite la confiance qu’ils ne la réparent.
La communication de Tim Cook (Apple) autour de la confidentialité des données ou celle de Emmanuel Faber (ex-PDG de Danone) sur l’économie responsable ont contribué à incarner des organisations soucieuses de leur impact social, même au prix de tensions avec les actionnaires.

Enfin, les pratiques de management participatif et de dialogue social contribuent à la co-construction du sens. L’entreprise n’est plus seulement un lieu d’exécution, mais un espace délibératif où les collaborateurs participent à la définition des objectifs et des valeurs. La généralisation du télétravail et du travail hybride renforce cette exigence : pour maintenir le lien, il faut donner une direction commune à des collectifs dispersés.

En définitive, redonner du sens au travail n’est pas un luxe humaniste, mais un enjeu vital : sans vision partagée, les organisations perdent leur attractivité, leur cohésion et, à terme, leur légitimité. Si le salarié demeure responsable de sa propre quête de sens, l’entreprise porte la responsabilité de lui offrir un cadre de sens collectif, celui d’une activité qui contribue à la société tout en respectant l’humain.

Ainsi, après avoir montré que le sens ne se décrète pas (Partie I), il apparaît désormais qu’il se construit dans la relation entre individu, collectif et finalité. C’est ce dialogue permanent entre autonomie et appartenance, performance et responsabilité, qui fonde la survie même des organisations contemporaines.

Le sens au travail : une aspiration individuelle et un défi collectif

La quête de sens au travail traduit à la fois une aspiration individuelle et un défi collectif. Si le sens ne peut être imposé ni décrété par le management, il ne peut davantage être laissé au seul hasard des trajectoires personnelles. L’entreprise, parce qu’elle constitue un lieu d’expérience, d’interaction et de reconnaissance, dispose d’un rôle déterminant pour favoriser l’épanouissement et l’engagement de ses membres.

Certes, « redonner du sens » relève partiellement d’une illusion managériale : le sens est intime, construit dans la relation que chacun entretient à son activité. Mais ignorer cette dimension reviendrait pour les organisations à nier leur propre raison d’être. Dans un environnement incertain, marqué par la défiance, la quête de transparence et l’exigence de responsabilité, les entreprises ne peuvent plus se contenter de produire : elles doivent faire sens, pour leurs collaborateurs comme pour la société.

Ainsi, le sens n’est plus un supplément d’âme, mais une condition de survie. Il engage la capacité des organisations à articuler performance et cohérence, efficacité et humanité. En plaçant le « pourquoi » (Sinek, 2009) au cœur de leur stratégie, les organisations ne se contentent pas de motiver : elles fédèrent et pérennisent.

Peut-être faut-il alors admettre, pour reprendre les mots d’Edgar Morin, que « le sens n’est pas donné, il se tisse ». Le véritable enjeu du management contemporain n’est plus tant de redonner du sens au travail, que de co-construire un sens partagé, à la croisée des aspirations individuelles et des finalités collectives.

Télétravail généralisé, intelligence artificielle générative, crise climatique, incertitudes économiques et tensions sociales : les organisations contemporaines sont soumises à un environnement mouvant, complexe et souvent imprévisible. Dans un tel contexte, leur survie semble dépendre moins de la stabilité que de leur capacité à apprendre, à désapprendre et à se réinventer collectivement. C’est cette aptitude au renouvellement des savoirs, des pratiques et des structures qu’incarne la notion d’organisation apprenante.

Pourtant, cette notion, popularisée par Peter Senge (1990), ne se réduit pas à une simple injonction à l’adaptation. Elle interroge plus profondément la possibilité, pour une organisation — entité structurée, hiérarchisée et finalisée —, de devenir un espace vivant d’apprentissage collectif. Selon Senge, l’organisation apprenante est celle « où les personnes développent continuellement leur capacité à créer les résultats qu’elles désirent vraiment », tandis que pour Chris Argyris et Donald Schön, elle correspond à un système capable de corriger ses erreurs à deux niveaux : par ajustement (simple boucle) et par remise en cause de ses normes fondamentales (double boucle). Ces approches traduisent une même conviction : l’intelligence d’une organisation ne se décrète pas, elle se construit dans la tension entre structure et autonomie, stabilité et exploration, contrôle et créativité.

Dès lors, l’organisation apprenante est-elle une réalité possible ou un idéal managérial ? Peut-elle concilier le cadre rationnel hérité des théories classiques (Fayol, Taylor, Weber) avec la souplesse et la réflexivité qu’exige l’incertitude contemporaine ? En d’autres termes, dans quelle mesure l’organisation peut-elle apprendre collectivement sans se défaire de sa structure, et comment cet apprentissage devient-il un levier de performance et de résilience ?

Nous montrerons d’abord que la structure hiérarchique traditionnelle constitue un frein à l’apprentissage organisationnel (I), avant de voir que l’instabilité environnementale rend nécessaire une structure plus organique et adaptative (II). Enfin, nous analyserons comment la prise de risque, l’expérimentation et la culture de l’erreur peuvent devenir des catalyseurs de l’apprentissage collectif (III).

La rigidité structurelle : un frein à l’apprentissage organisationnel

Si l’organisation a pour fonction de coordonner les activités humaines en vue d’objectifs communs, elle repose historiquement sur un modèle rationnel, hiérarchique et contrôlé. Ce modèle, qui a longtemps assuré la performance économique et la stabilité sociale, semble aujourd’hui révéler ses limites face à la complexité et à l’imprévisibilité des environnements contemporains. Dans quelle mesure la structure, censée ordonner l’action collective, peut-elle devenir un obstacle à l’apprentissage ?

Un héritage rationaliste centré sur le contrôle et la stabilité

L’organisation moderne s’est construite sur la pensée rationalisante de l’école classique du management.
Henri Fayol, dans Administration industrielle et générale (1916), conçoit le rôle du manager comme celui d’un architecte de la coordination : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (POCCC). Cette vision, prolongée par Frederick Taylor et son Organisation scientifique du travail, cherche à éliminer toute incertitude du comportement humain par la mesure, la spécialisation et la standardisation.
Max Weber, enfin, théorise la bureaucratie comme forme d’autorité rationnelle-légale, garante de la prévisibilité et de l’équité par la règle.
Ces conceptions, cohérentes avec la logique industrielle du XXᵉ siècle, reposent sur la croyance en une organisation fermée, stable, où l’efficacité découle de la discipline et du contrôle.

Mais en réduisant l’humain à un rouage du système productif, ce modèle bureaucratique a introduit un biais majeur : il confond obéissance et apprentissage. Le savoir n’y circule pas librement ; il est détenu, contrôlé et validé par l’autorité hiérarchique. L’expérience du terrain se perd dans la verticalité du commandement, et la réflexivité collective est empêchée par la peur de l’erreur.

Les effets pervers de la bureaucratie sur la capacité d’apprentissage

Weber lui-même soulignait que la bureaucratie, en cherchant à rationaliser l’action, risquait de devenir une « cage d’acier » : un système si formalisé qu’il en oublie le sens.
Ce paradoxe se retrouve dans nombre d’organisations contemporaines : plus elles cherchent à sécuriser leurs processus, plus elles étouffent l’initiative individuelle et collective.
L’erreur, pourtant source d’apprentissage, y devient faute ; la conformité prime sur la créativité.
L’organisation cesse alors de penser, au sens de Donald Schön, parce qu’elle ne tolère plus la remise en cause de ses routines.
Or, comme le montre Michel Crozier dans Le phénomène bureaucratique (1963), toute structure trop rigide engendre des stratégies d’acteurs défensives : chacun cherche à préserver sa zone d’incertitude, à éviter la prise de risque et, ce faisant, à bloquer le changement. L’apprentissage collectif se trouve ainsi remplacé par une logique de survie individuelle.

La rigidité structurelle se traduit aussi dans la communication.
Les circuits d’information verticaux ralentissent la diffusion du savoir et génèrent une perte d’intelligence collective.
Les organisations enfermées dans ce modèle finissent par apprendre moins vite que leur environnement ne change, phénomène que Peter Senge identifie comme une cause majeure de déclin organisationnel.

Ainsi, la rigidité hiérarchique, héritée du taylorisme et de la bureaucratie, apparaît comme un obstacle majeur à la transformation et à l’apprentissage collectif. Pourtant, face à la complexité croissante des environnements, certaines organisations ont su repenser leur mode de fonctionnement en adoptant des structures plus organiques, capables d’articuler autonomie, coopération et innovation.

Il s’agit maintenant de comprendre en quoi ces nouvelles formes organisationnelles constituent une réponse à l’incertitude et un levier d’apprentissage durable.

Les crises contemporaines comme révélateurs des limites du modèle

Les chocs récents — pandémie, transformations numériques, crises géopolitiques ou écologiques — ont agi comme un test grandeur nature de la capacité des organisations à apprendre.
L’exemple de la cyberattaque subie par l’Éducation nationale en 2025 illustre bien cette fragilité : la centralisation des décisions, la dépendance hiérarchique et la faible culture du partage d’information ont conduit à la paralysie d’un système pourtant conçu pour assurer la continuité du service public.
Ce type de situation révèle une contradiction fondamentale : plus une organisation cherche à se protéger, plus elle devient vulnérable, faute d’agilité.

Là où la hiérarchie avait autrefois pour fonction de réduire l’incertitude, elle en devient désormais la source.
Le management vertical, fondé sur le contrôle, apparaît inadapté à la vitesse et à la complexité de l’environnement.
Ainsi, l’organisation ne peut plus se contenter d’exécuter : elle doit apprendre, anticiper, se transformer.
Pourtant, cet apprentissage suppose une autre manière de concevoir la structure, non plus comme un cadre figé, mais comme un dispositif vivant et adaptatif.

C’est précisément ce que mettent en lumière Burns et Stalker dès 1961 : lorsque l’environnement devient instable, la structure mécanique doit céder la place à une structure organique, fondée sur la flexibilité, la coopération et la circulation du savoir.
L’apprentissage organisationnel n’est donc possible qu’au prix d’un dépassement du modèle bureaucratique, ce que nous allons maintenant examiner.

Face à l’incertitude, la structure organique devient une nécessité

Les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement que l’on peut qualifier, pour reprendre l’acronyme anglo-saxon, de VUCA : volatile, uncertain, complex and ambiguous. Cette nouvelle donne économique, technologique et sociale remet en cause les modèles de coordination hérités de l’ère industrielle. Les structures mécaniques, fondées sur la planification et le contrôle, se heurtent désormais à des environnements où la rapidité d’adaptation et l’intelligence collective deviennent des conditions de survie. C’est dans ce contexte qu’émerge la nécessité d’un modèle plus souple : la structure organique.

Les apports fondateurs de la contingence : ajuster la structure à l’environnement

Burns et Stalker, dans The Management of Innovation (1961), identifient deux types de structures opposées : la mécanique, adaptée à un environnement stable, et l’organique, pertinente dans un contexte mouvant et innovant.
La structure organique repose sur la coopération, la décentralisation et la flexibilité : les rôles y sont plus fluides, la communication transversale, et les décisions émergent du terrain plutôt que de la seule hiérarchie.
Cette logique, loin d’être un simple modèle d’organisation, constitue une condition d’apprentissage collectif : chacun devient un agent de connaissance, un acteur du changement.

Les travaux de Lawrence et Lorsch (Organization and Environment, 1967) prolongent cette approche contingente. Ils démontrent que la performance dépend de la capacité de l’organisation à assurer la cohérence entre sa structure interne et la complexité de son environnement.
Apprendre, pour une organisation, consiste alors à se reconfigurer en permanence pour maintenir cet ajustement : adapter les processus, redistribuer les responsabilités, fluidifier la communication. L’entreprise devient un système ouvert, réactif et réflexif.
Autrement dit, l’apprentissage n’est plus un événement ponctuel, mais un mode d’existence.

Cette approche trouve un écho contemporain dans les théories de la complexité organisationnelle : Edgar Morin ou Ilya Prigogine ont montré que dans tout système vivant, la stabilité résulte de l’équilibre entre ordre et désordre.
De même, une organisation apprenante ne cherche pas à éliminer le désordre, mais à le transformer en énergie créative.

De la hiérarchie au réseau : vers de nouvelles formes organisationnelles

La montée en puissance des technologies numériques, du télétravail et de la collaboration à distance a bouleversé la nature même des relations au sein des organisations.
Les structures pyramidales cèdent progressivement la place à des formes réticulaires, où la connaissance circule en réseau.
L’entreprise devient un écosystème apprenant, au sein duquel la valeur ne se crée plus seulement dans les bureaux de direction, mais dans les interactions multiples entre salariés, partenaires, communautés de pratique et clients.

L’exemple de Decathlon illustre bien cette transformation : l’entreprise a développé des « cellules d’innovation » autonomes, composées d’équipes pluridisciplinaires capables de concevoir, tester et adapter leurs produits au plus près des utilisateurs.
De même, BlaBlaCar fonde sa croissance sur la confiance, l’expérimentation et la participation active des collaborateurs dans les projets d’amélioration continue.
Ces structures, plus horizontales, favorisent la remontée d’informations, la confrontation d’idées et la co-construction des solutions.
Elles incarnent une nouvelle grammaire du management : moins de contrôle, plus de sens partagé.

Dans cette perspective, le manager n’est plus seulement un superviseur, mais un facilitateur d’apprentissage.
Comme le souligne Peter Senge dans La cinquième discipline (1990), la « pensée systémique » permet de comprendre comment les interactions locales produisent des effets globaux.
Elle invite les organisations à voir au-delà des symptômes immédiats pour identifier les causes profondes de leurs problèmes.
Cette approche fait de la structure non plus un carcan, mais un support de dialogue et de transformation collective.

L’agilité organisationnelle : une réponse contemporaine à la complexité

Dans les années 2000, les approches dites agiles – issues du développement informatique – ont diffusé une nouvelle philosophie de la coordination : test and learn, coopération, itération, transparence, amélioration continue.
Ces principes ont inspiré de nombreuses organisations au-delà du numérique, dans une logique de “laboratoire permanent”.
L’agilité repose sur une idée simple : c’est en agissant que l’on apprend.
Plutôt que de planifier intégralement l’action, on accepte de tester, d’évaluer, d’ajuster.

Cette philosophie rejoint la pensée de Chris Argyris et Donald Schön sur l’apprentissage en double boucle : les organisations performantes ne se contentent pas de corriger leurs erreurs (simple boucle), elles remettent en cause les schémas mentaux et les règles qui ont conduit à ces erreurs.
Ainsi, l’apprentissage organisationnel devient un processus réflexif, fondé sur la capacité à questionner ses propres pratiques.

Certaines entreprises comme Orange ou Michelin ont institutionnalisé cette démarche par la création de « communautés de pratique » (Wenger, 1998) permettant aux salariés de partager expériences et savoirs en continu.
Ces dispositifs transversaux, souvent numériques, facilitent la capitalisation des connaissances et l’innovation incrémentale.
Ils montrent que la structure organique n’est pas synonyme de désordre, mais d’intelligence distribuée : la coordination émerge du réseau plutôt que de la hiérarchie.

Ainsi, dans un monde instable et interconnecté, l’organisation qui apprend est celle qui se décentre d’elle-même, accepte l’incertitude comme ressource, et transforme la flexibilité en méthode de survie.
Cette logique organique prépare le terrain à une autre transformation, plus profonde encore : celle d’une culture managériale fondée sur l’expérimentation et la prise de risque, conditions mêmes de l’apprentissage collectif.

Si la structure organique offre un cadre propice à la coopération et à l’adaptation, elle ne garantit pas à elle seule la capacité d’apprendre.
Encore faut-il que l’organisation accepte de s’exposer à l’incertitude, de tolérer l’erreur et de valoriser l’expérimentation.
Apprendre, pour une organisation, c’est aussi oser : c’est dans le risque que se forge la connaissance.
Nous verrons donc comment la prise de risque et l’innovation deviennent les moteurs essentiels de l’apprentissage organisationnel.

La prise de risque et l’innovation : catalyseurs de l’apprentissage organisationnel

Si la structure organique crée les conditions favorables à l’échange et à la coopération, elle ne suffit pas à garantir que l’organisation apprenne réellement.
L’apprentissage collectif suppose une posture : celle de l’expérimentation, de l’erreur assumée et du risque mesuré.
Dans un monde où l’incertitude devient la norme, c’est moins la stabilité que la capacité à oser, tester, se tromper et recommencer qui fonde la performance durable.
L’entreprise apprenante est alors celle qui transforme la prise de risque en moteur d’intelligence collective.

L’apprentissage par l’expérimentation : de la théorie à la pratique

Les travaux de James March (1991) sur la tension entre exploration et exploitation illustrent bien ce dilemme organisationnel.
Les entreprises doivent simultanément exploiter leurs savoirs existants – sources d’efficacité immédiate – et explorer de nouvelles connaissances – gages d’innovation et de survie à long terme.
Or, l’exploration suppose de sortir du cadre, d’accepter l’incertitude et la possibilité de l’échec.
Les organisations apprenantes sont celles qui savent maintenir un équilibre dynamique entre ces deux logiques.

L’exemple de Google est emblématique : son modèle du 20% time, qui autorisait les ingénieurs à consacrer une journée par semaine à des projets personnels, a permis la création de Gmail ou Google News.
Cet espace de liberté organisationnelle repose sur un principe simple : la confiance dans la capacité des individus à apprendre par l’action.
Le management ne se contente plus de contrôler, il encadre l’expérimentation.
L’erreur n’est plus un échec, mais un signal d’apprentissage.

Sur le plan théorique, cette approche rejoint la notion d’apprentissage organisationnel développée par Nonaka et Takeuchi (The Knowledge-Creating Company, 1995).
Selon eux, la création de connaissance dans l’entreprise résulte de la spirale SECI : Socialisation, Externalisation, Combinaison, Internalisation.
C’est par le dialogue, la formalisation, le partage et l’intégration que les savoirs tacites deviennent explicites et circulent dans l’organisation.
L’expérimentation est donc un levier de conversion du savoir : elle fait passer la connaissance de l’individuel au collectif.

Libérer les énergies créatives : la confiance comme socle de l’innovation

Mais pour qu’un tel apprentissage advienne, encore faut-il que l’organisation crée les conditions psychologiques et managériales du risque.
Amy Edmondson (Harvard Business School) parle de psychological safety : la sécurité psychologique, c’est-à-dire la possibilité pour les membres d’une équipe d’exprimer leurs idées, leurs doutes ou leurs erreurs sans crainte d’être jugés.
Les entreprises les plus innovantes ne sont pas seulement celles qui investissent dans la technologie, mais celles qui instaurent un climat de confiance et d’écoute mutuelle.

Ainsi, chez Airbus, le programme « Fly Your Ideas » incite les salariés à proposer librement des innovations, même éloignées de leur champ de compétences.
Chez Decathlon, les « tests clients » permanents permettent d’intégrer le retour terrain dès la conception du produit, réduisant les cycles d’apprentissage.
Ces démarches témoignent d’une conviction partagée : l’innovation ne se décrète pas par le haut, elle émerge des interactions et se nourrit de la diversité des points de vue.

Dans cette logique, le rôle du manager évolue encore.
Selon Henry Mintzberg, le management n’est pas une science du contrôle, mais un craft, un art du discernement et de la médiation.
Le manager apprenant devient un « architecte social » : il ne détient pas la connaissance, il crée les conditions de son émergence.
La hiérarchie se réinvente alors non comme domination, mais comme soutien à la prise d’initiative.

Le risque comme éthique et comme apprentissage

Si la prise de risque est au cœur de l’innovation, elle ne relève pas d’une imprudence, mais d’une éthique de la responsabilité.
Face aux défis environnementaux et sociaux, les organisations ne peuvent plus se contenter d’apprendre pour elles-mêmes : elles doivent apprendre avec et pour la société.
Le concept de résilience organisationnelle, défendu par Hamel et Välikangas (2003), exprime cette capacité à anticiper, encaisser et rebondir face aux crises en tirant des leçons collectives.
Apprendre, ici, signifie transformer l’incertitude en apprentissage partagé.

La célèbre formule attribuée à Charles Darwin prend alors tout son sens : « Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. »
Cette métaphore biologique trouve un écho direct dans les organisations modernes : la survie passe par la mutation.
Les entreprises capables d’apprendre de leurs échecs — Tesla après l’explosion de ses premiers prototypes, SpaceX après ses crashs de fusées — démontrent que l’erreur, lorsqu’elle est analysée collectivement, devient un formidable levier d’intelligence.

En définitive, la prise de risque n’est pas l’opposé de l’apprentissage, elle en est la condition existentielle.
Elle transforme la peur en moteur d’innovation, le contrôle en réflexivité, et le collectif en intelligence adaptative.

L’organisation apprenante se définit donc moins par sa structure que par sa posture : celle d’un système ouvert, réflexif et confiant, capable de transformer l’incertitude en connaissance.
Mais ce processus reste fragile : il exige de concilier liberté et cadre, autonomie et responsabilité, exploration et maîtrise.
C’est dans cette tension permanente que se joue la possibilité même d’une organisation qui apprend, et c’est ce paradoxe que la conclusion va désormais interroger.

Conclusion

Nous nous étions demandé dans quelle mesure une organisation pouvait réellement apprendre collectivement sans se défaire de sa structure.
Notre analyse a montré que les organisations, lorsqu’elles demeurent enfermées dans un modèle bureaucratique hérité des théories classiques, limitent leur capacité à transformer l’expérience en connaissance. À l’inverse, dans un contexte d’incertitude et d’innovation permanente, l’apprentissage collectif repose sur des structures plus organiques, capables d’articuler autonomie et coordination. Enfin, la culture du risque et de l’expérimentation apparaît comme une condition essentielle du progrès organisationnel : apprendre, c’est accepter de se tromper, de remettre en cause ses routines, et d’explorer de nouvelles voies.

Mais l’organisation apprenante n’est pas un modèle stable : elle est un processus réflexif, toujours menacé par la tentation du contrôle. Elle ne supprime pas la hiérarchie ; elle la redéfinit autour de la circulation du savoir plutôt que de la domination. À ce titre, elle constitue moins un état qu’un idéal régulateur, une utopie nécessaire pour penser la transformation managériale.

À l’ère de l’intelligence artificielle et des données massives, l’enjeu n’est plus seulement d’apprendre dans les organisations, mais d’apprendre avec elles, en articulant savoir humain et savoir algorithmique. L’organisation du futur ne sera pas seulement apprenante : elle sera cognitive, c’est-à-dire capable de transformer l’information en intelligence collective.

Richard Eudes, associé chez Deloitte, qualifie l’intelligence artificielle (IA) de « turbo-processus » dans une interview aux Échos. Cette métaphore illustre l’ampleur de la révolution numérique en cours dans le management des organisations. Par intelligence artificielle, on entend l’ensemble des techniques permettant à une machine de simuler des capacités cognitives humaines, qu’il s’agisse d’apprendre, de comprendre le langage naturel, de raisonner ou de décider. Dès lors, son intégration dans les entreprises bouleverse autant la stratégie que le rôle du manager.
Le management, défini par Fayol comme l’art de prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler, a toujours évolué en fonction des innovations technologiques : l’OST de Taylor, le fordisme, puis l’approche relationnelle de Mayo ou la vision de Mintzberg comme « chef d’orchestre ». Aujourd’hui, l’IA libère des tâches répétitives, améliore la prise de décision et transforme la relation du manager avec ses équipes.
Dès lors, dans quelle mesure l’IA reconfigure-t-elle les pratiques managériales, entre l’héritage des théories classiques et de nouveaux enjeux de gouvernance et de leadership ?
Nous verrons que l’IA s’inscrit d’abord comme le prolongement des approches classiques du management, avant de nécessiter un renouvellement des pratiques de gouvernance et de leadership.

L’IA comme prolongement des approches classiques du management

L’IA, nouvelle étape de la rationalisation du travail

Dès le début du XXᵉ siècle, Taylor avait proposé l’Organisation Scientifique du Travail (OST), fondée sur l’analyse systématique des gestes et la standardisation des méthodes. L’objectif était d’éliminer les tâches inutiles afin de maximiser la productivité. Un siècle plus tard, l’IA prolonge cette logique en automatisant non seulement les tâches manuelles, mais aussi les activités cognitives routinières (chatbots pour la relation client, tri automatisé de candidatures RH, maintenance prédictive). L’entreprise devient une « machine intelligente » capable d’exécuter avec rapidité et fiabilité des processus autrefois humains.
→ Exemple : Amazon déploie des robots Kiva dans ses entrepôts et recourt à l’IA logistique pour optimiser le picking et la distribution, réduisant les délais de livraison et augmentant la productivité globale.

De la même manière, Ford avait inventé la production de masse et la standardisation des processus grâce au travail à la chaîne. Aujourd’hui, l’IA constitue une forme avancée de fordisme : elle permet des gains de productivité significatifs (estimés à 25–30 % selon McKinsey) et introduit la flexibilité dans la planification.
→ Exemple : Tesla utilise l’IA pour automatiser ses lignes de production et ajuster en temps réel le rythme de fabrication selon la demande, prolongeant la logique du fordisme mais dans une version agile et numérique.

L’IA au service des fonctions managériales classiques

Le rôle du manager, défini par Henri Fayol à travers les cinq fonctions (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler), trouve dans l’IA un appui puissant. L’IA excelle dans la prévision (big data, machine learning) et dans le contrôle (tableaux de bord automatisés, KPIs en temps réel). Elle permet une veille stratégique accrue, des études de marché plus précises et des simulations économiques sophistiquées.
→ Exemple : Carrefour recourt à l’IA pour anticiper la demande client et optimiser la gestion des stocks, réduisant le gaspillage alimentaire tout en améliorant la satisfaction client.

Peter Drucker, quant à lui, insistait sur l’efficacité et la fixation d’objectifs clairs. L’IA, en offrant un suivi instantané des performances, renforce cette dimension. Le manager peut alors consacrer plus de temps au pilotage humain et stratégique qu’à la collecte d’informations.

L’IA et la dimension humaine : de Mayo à McGregor

L’IA ne se limite pas à une fonction technique. Elle redéfinit également la relation du manager à ses équipes. Elton Mayo, dans l’expérience de Hawthorne, montrait que la productivité dépend avant tout de la reconnaissance sociale et du climat relationnel. En libérant les collaborateurs de tâches répétitives, l’IA rend possible une plus grande attention managériale à l’écoute, au soutien et au bien-être.
→ Exemple : Orange expérimente des IA RH capables de détecter les signaux faibles de burn-out, permettant aux managers d’intervenir avant que les situations ne se dégradent.

La dynamique de groupe étudiée par Kurt Lewin trouve aussi une application contemporaine : les outils de team analytics permettent de suivre l’évolution des interactions collectives et d’identifier des leviers de cohésion. Enfin, la théorie X/Y de McGregor rappelle que la conception implicite du manager influe sur son style. L’IA, si elle est utilisée dans une logique participative, favorise une vision « Y » faite de responsabilisation et de créativité.
→ Exemple : Spotify utilise des outils d’IA pour suivre en temps réel la progression de projets collaboratifs, ce qui renforce l’agilité et la confiance accordée aux équipes.

L’IA se présente donc comme le prolongement des théories classiques : rationalisation (Taylor, Ford), structuration (Fayol, Drucker), relations humaines (Mayo, Lewin, McGregor). Mais elle pose aussi de nouveaux défis, en particulier celui d’éviter les rigidités bureaucratiques et les dérives de surveillance.

L’IA n’efface pas les fondements du management, mais elle les reconfigure.
Elle prolonge les apports de Taylor, Fayol, Mayo ou McGregor en automatisant les tâches répétitives et en libérant du temps pour l’humain. Mais elle soulève aussi des défis inédits en matière de gouvernance, de confiance et de responsabilité. Mobilisant Crozier, Donaldson & Davis, Mintzberg et Freeman, nous voyons que l’IA peut devenir un véritable levier stratégique et humain, à condition d’être intégrée dans une gouvernance agile et éthique. Ouverture : au-delà du management, c’est la question plus large du rapport entre progrès technique, emploi et justice sociale qui est posée. L’IA interroge le contrat social des organisations et leur capacité à conjuguer performance et responsabilité.

Gouvernance et leadership : l’IA comme levier stratégique et humain

Gouverner l’IA : entre rigidités bureaucratiques et agilité transversale

Michel Crozier, dans Le Phénomène bureaucratique (1963), montrait que la multiplication des règles pour limiter l’incertitude aboutit paradoxalement à rigidifier les organisations. L’IA, si elle est réduite à un outil de contrôle, risque de reproduire ce travers : hyper-surveillance, notation algorithmique, reproduction de biais.
→ Exemple : Amazon a dû renoncer à son IA de recrutement qui reproduisait des discriminations sexistes, preuve que l’automatisation peut figer des biais au lieu de les corriger.

Pour éviter cet écueil, les organisations doivent instaurer une gouvernance agile et transversale, impliquant non seulement les managers, mais aussi les data scientists, juristes, RH et représentants des salariés.
→ Exemple : SNCF a mis en place des comités transverses pour encadrer l’usage de l’IA dans la maintenance prédictive des trains, garantissant un équilibre entre innovation et régulation.

L’IA et la logique de confiance : la théorie de l’intendance

La théorie de l’intendance (Donaldson & Davis, 1991) propose une alternative à la théorie de l’agence : plutôt que de contrôler le dirigeant, il faut lui faire confiance en misant sur sa loyauté et son alignement avec les intérêts de l’organisation. Appliquée à l’IA, cela signifie que l’IA ne doit pas être un outil de surveillance mais un outil de soutien.
→ Exemple : Danone adopte une gouvernance fondée sur la confiance et la responsabilité sociale, intégrant les outils digitaux comme appui au travail collaboratif, plutôt que comme instruments de contrôle coercitif.

L’IA, levier de création de valeur pour toutes les parties prenantes

Henry Mintzberg décrivait le manager comme un « chef d’orchestre » chargé de gérer flux d’information, imprévus et relations. L’IA amplifie ce rôle en permettant de traiter des volumes massifs de données et d’éclairer la décision stratégique en temps réel.
→ Exemple : Airbus déploie l’IA pour coordonner ses chaînes d’approvisionnement mondiales, libérant les managers des contraintes opérationnelles pour se concentrer sur les arbitrages stratégiques.

De son côté, Freeman (1984) a élargi la finalité de l’entreprise à l’ensemble des parties prenantes. L’IA doit donc être envisagée comme un outil de création de valeur globale : pour les clients (meilleur service), les salariés (conditions de travail améliorées), la société (innovation et inclusion numérique) et l’environnement (optimisation énergétique).
→ Exemple : Microsoft a instauré une charte éthique de l’IA, en consultant ONG, pouvoirs publics et salariés, pour assurer une gouvernance responsable de ses technologies.

Ainsi, l’IA ne doit pas être seulement un levier de performance économique mais un moteur d’attractivité et de rétention des talents. Les collaborateurs sont davantage engagés lorsque l’IA embarquée les libère des tâches ingrates et leur permet de se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée.

Redéfinir la motivation : au-delà des leviers classiques, vers une approche intégrée

L’IA et la quête de sens : la RSE comme moteur de motivation

Les approches classiques de la motivation (Taylor, Herzberg, Maslow) reposaient sur des leviers extrinsèques (rémunération, conditions de travail) ou intrinsèques (reconnaissance, accomplissement). Aujourd’hui, les nouvelles générations de salariés expriment un besoin accru de sens dans leur activité.

• La RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) devient un facteur central d’engagement. L’IA, en favorisant une meilleure gestion environnementale et sociale (ex. optimisation énergétique, réduction de l’empreinte carbone, inclusion des personnes en situation de handicap grâce à des outils adaptés), peut être mobilisée pour donner du sens au travail.
  → Exemple : Schneider Electric utilise l’IA pour optimiser la consommation énergétique des bâtiments, inscrivant la performance économique dans une démarche durable, ce qui constitue un puissant moteur de motivation pour ses collaborateurs.

L’IA et l’autonomie : empowerment et individualisation de la motivation

La motivation ne peut plus être pensée de façon uniforme : l’IA permet d’individualiser le management. Grâce à l’analyse des données, le manager peut mieux comprendre les attentes, les compétences et les besoins de chaque collaborateur.

• Cela rejoint les travaux de Deci et Ryan (théorie de l’autodétermination) : motivation durable quand les besoins d’autonomie, de compétence et de relation sont satisfaits.

• L’IA devient un levier d’empowerment, en confiant aux salariés des outils qui leur donnent plus de pouvoir d’action (ex. outils collaboratifs intelligents, assistants virtuels pour gagner du temps, tableaux de bord personnalisés).
  → Exemple : Salesforce intègre l’IA générative (Einstein GPT) dans ses solutions CRM pour donner plus d’autonomie aux commerciaux, qui peuvent personnaliser leurs interactions clients tout en se libérant de tâches répétitives.

L’IA et le collectif : co-construction, intelligence augmentée et innovation partagée

Enfin, la motivation se nourrit aussi du collectif et de la possibilité de participer à des projets porteurs d’innovation.

• Les approches socio-techniques (Trist & Emery, Tavistock Institute) insistaient déjà sur l’importance de concevoir conjointement l’organisation sociale et technique. L’IA pousse cette logique plus loin : elle permet une co-construction des règles et une innovation ouverte où les équipes testent, apprennent et ajustent en continu.
  → Exemple : IBM Watson est utilisé non seulement comme outil d’aide à la décision, mais comme partenaire d’innovation dans les hackathons internes, où collaborateurs et IA co-construisent des solutions.

• L’IA peut ainsi être envisagée comme une intelligence collective augmentée, qui renforce la motivation en donnant aux collaborateurs le sentiment de participer à une aventure commune de création de valeur.

En conclusion, l’IA n’efface pas les théories classiques du management, elle les reconfigure :

• Elle prolonge la rationalisation taylorienne et les fonctions fayoliennes

• Elle impose une gouvernance agile, fondée sur la confiance et la transversalité.

• Elle redéfinit enfin les moteurs de la motivation en intégrant la quête de sens (RSE), l’autonomie individuelle et la force du collectif .

Dès lors, l’IA peut devenir un levier stratégique et humain majeur si elle est pensée comme un outil au service du leadership responsable et de la performance durable. Elle interroge in fine le contrat social des organisations : comment conjuguer progrès technique, justice sociale et attractivité du travail ?

Depuis l’après-Covid-19, la question de la motivation des salariés est redevenue centrale dans les débats managériaux. La généralisation du travail hybride, l’accélération de la digitalisation et l’incertitude économique permanente bouleversent les modes d’organisation et interrogent les leviers traditionnels de l’engagement au travail.

La motivation peut se définir comme « l’ensemble des forces qui déclenchent, orientent et maintiennent le comportement des individus dans l’accomplissement d’une tâche » (Vroom, 1964). On distingue classiquement la motivation intrinsèque, liée à l’intérêt pour le travail lui-même, et la motivation extrinsèque, issue de récompenses externes (salaire, promotion).

Dès les travaux d’Elton Mayo et de l’École des Relations humaines, la littérature a montré que la motivation des salariés était indissociable de leur bien-être, de la qualité des relations sociales et du sens donné au travail. Aujourd’hui, ces dimensions sont réinterrogées à l’heure de la montée en puissance de l’intelligence artificielle, de la flexibilité organisationnelle et des crises successives (sanitaires, géopolitiques, climatiques).

Cela pose une question centrale : comment repenser le management pour maintenir et développer la motivation des salariés dans un environnement incertain, numérique et déstructuré par rapport aux repères traditionnels de lieu et de temps ?

Nous montrerons d’abord que les transformations technologiques et organisationnelles remettent en cause les modèles classiques de motivation.
Nous verrons ensuite que ces mutations imposent l’adoption de nouvelles formes de management, plus organiques, participatives et responsables.
Enfin, nous analyserons comment ces évolutions ouvrent la voie à une redéfinition plus globale du lien entre motivation, performance et bien-être au travail.

Les limites des approches classiques de la motivation face aux mutations actuelles

1. Les apports fondateurs : rémunération, besoins hiérarchisés, attentes-résultats

Les premières théories de la motivation reposent sur une approche essentiellement rationnelle et instrumentale.
Pour Taylor, la motivation est d’abord salariale : le travailleur est incité par la rémunération à la pièce dans une logique d’optimisation du rendement. Cette conception mécaniste est enrichie par les apports psychologiques.
Maslow, lui,  propose sa pyramide des besoins, distinguant besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’accomplissement. La motivation naît de la satisfaction progressive de ces besoins.
Herzberg distingue, quant à lui, les facteurs d’hygiène (salaire, conditions de travail) et les facteurs moteurs (responsabilisation, intérêt de la tâche), posant les bases d’une approche qualitative.
Enfin, Vroom en 1964, introduit la théorie des attentes, montrant que la motivation résulte d’une combinaison entre l’effort fourni, la performance attendue et la valeur de la récompense.

2. Le constat d’une efficacité décroissante : critiques du « bonheur au travail » et désengagement massif

Ces approches, longtemps dominantes, peinent à rendre compte des réalités actuelles.
En effet, le discours managérial contemporain tend à promouvoir le « bonheur au travail », mais cette injonction fait l’objet de critiques. Julia de Funès souligne qu’il peut s’agir d’une illusion, voire d’une nouvelle contrainte imposée aux salariés : on attend d’eux non seulement qu’ils travaillent, mais qu’ils se disent heureux.
Par ailleurs, les enquêtes internationales montrent un désengagement croissant. Selon le rapport Gallup 2023, 85 % des salariés dans le monde se disent « peu engagés » ou « désengagés » au travail. Ce décalage illustre les limites des leviers classiques, souvent trop centrés sur des récompenses extrinsèques et déconnectés des aspirations actuelles (sens, équilibre de vie, autonomie).

3. L’impact des crises et de l’IA : risques de déqualification et précarité accrue

Les mutations récentes amplifient encore ces limites.
Les crises économiques, sanitaires et géopolitiques rappellent la fragilité de l’emploi et alimentent l’incertitude. L’essor de l’intelligence artificielle soulève le spectre de la destruction créatrice (Schumpeter, 1942) : de nombreux métiers routiniers disparaissent, tandis que de nouveaux apparaissent, souvent plus qualifiés. Ce processus peut générer anxiété, perte de sens et sentiment de déclassement. Les salariés craignent moins un manque de rémunération qu’une perte de valeur de leurs compétences. Ces transformations réduisent l’efficacité des leviers traditionnels et obligent à penser de nouveaux modes de motivation adaptés à un monde incertain et technologiquement disruptif.

Vers de nouvelles pratiques managériales adaptées à l’incertitude et au travail hybride

1. Le travail hybride comme catalyseur d’organisations organiques

Le télétravail et le travail hybride, accélérés par la crise du Covid-19, transforment profondément l’organisation.
En 1961, Burns & Stalker distinguaient les structures mécaniques (centralisées, hiérarchiques) et les structures organiques (flexibles, adaptées aux environnements instables). De même, Lawrence & Lorsch montraient quelques années plus tard, que les entreprises performantes sont celles qui adaptent leur structure à leur environnement (théorie de la contingence). Dans un contexte où lieu et temps de travail se déstructurent, la motivation ne peut reposer sur un contrôle hiérarchique strict. Elle exige une plus grande autonomie, une confiance renforcée et une coordination horizontale.

2. L’importance de la flexibilité et de l’agilité : empowerment et autonomie

Les nouvelles pratiques mettent l’accent sur l’empowerment, c’est-à-dire la responsabilisation des salariés. Donner de l’autonomie, favoriser la prise d’initiative et reconnaître les contributions devient un moteur essentiel de motivation. Les méthodes agiles, issues du développement informatique, illustrent cette évolution : elles reposent sur des équipes auto-organisées, des itérations rapides et une forte capacité d’adaptation. La motivation ne naît plus seulement de la rémunération mais aussi du sentiment de contrôle et de contribution directe à la réussite collective.

3. Le rôle des collectifs : approche socio-technique et co-construction du sens

Les travaux de Trist & Emery au Tavistock Institute soulignaient déjà l’importance de combiner dimensions sociales et techniques dans la conception du travail. La performance découle d’un système où l’organisation technique et les relations humaines sont conçues ensemble. Aujourd’hui, la motivation passe par une co-construction des règles de travail, une participation accrue aux décisions et la recherche de sens collectif. Les démarches de gouvernance partagée ou d’entreprises libérées témoignent de cette évolution. La motivation est ainsi enracinée dans la qualité des collectifs et la pertinence du projet commun.

Redéfinir la motivation : au-delà des leviers classiques, vers une approche intégrée

1. La RSE et le sens comme nouveaux moteurs de motivation

Les salariés attendent de plus en plus de leur entreprise qu’elle ait un impact positif sur la société et l’environnement.
La théorie des parties prenantes (Freeman, 1984) illustre cette évolution : l’entreprise ne peut plus se limiter à satisfaire ses actionnaires, elle doit répondre aux attentes de multiples acteurs (salariés, clients, communautés locales). L’engagement dans des démarches de RSE (responsabilité sociétale des entreprises) devient un facteur de motivation puissant, car il nourrit le sentiment de contribuer à un projet porteur de sens.

2. La résilience et l’apprentissage en incertitude

Comme le souligne Philippe Silberzahn (« Bienvenue en incertitude », 2017), l’environnement actuel impose de cultiver intuition, expérimentation et résilience. La motivation ne peut reposer uniquement sur des objectifs figés, mais doit intégrer la capacité à apprendre et à s’adapter. Les organisations qui valorisent l’échec comme source d’apprentissage, qui développent des environnements psychologiquement sécurisés (Amy Edmondson, 1999), favorisent un engagement durable et une capacité d’innovation.

3. Vers une nouvelle équation « performance – bien-être – engagement »

La motivation au travail se redéfinit désormais comme l’articulation entre performance durable, bien-être et engagement. Le bonheur au travail, parfois présenté comme une imposture (Julia de Funès), peut être repensé non comme une injonction mais comme une condition nécessaire d’efficacité à long terme. L’enjeu pour le management est donc de trouver un équilibre entre les exigences économiques et les aspirations individuelles, en construisant des organisations qui conjuguent efficacité et humanité.

La motivation au travail, longtemps envisagée à travers des leviers individuels et financiers, doit aujourd’hui être repensée dans un contexte de transformations technologiques, organisationnelles et sociétales profondes. Si les modèles classiques gardent une valeur explicative, ils apparaissent insuffisants face aux défis de l’IA, du travail hybride et de l’incertitude. Le management doit désormais combiner agilité organisationnelle, responsabilisation des salariés et quête de sens pour construire une motivation durable. Mais cette quête de motivation peut-elle réellement se confondre avec la recherche du « bonheur au travail » ? Comme le suggère Julia de Funès, ne risque-t-on pas de transformer la promesse managériale en nouvelle injonction paradoxale ?

“De tout ce qui est écrit, je n’aime que ce que l’on écrit avec son propre sang. Écris avec du sang et tu apprendras que le sang est esprit.”

Friedrich Nietzsche – Ainsi parlait Zarathoustra

Il y a 10 ans, j’entrais dans le monde du business.
J’avais à peine 30 ans, et seulement vécu quelques expériences de salariée exécutante. Je n’avais aucune notion de stratégie business, aucun réseau, aucun code, aucune idée des jeux de pouvoir que j’allais découvrir (et subir).

Je débarquais de ma campagne, avec mon bac techno et mon BTS Communication Visuelle. J’étais désireuse de me faire une place dans le monde de la communication.
Je n’avais pas fait d’école de commerce, et je n’avais jusqu’ici pas côtoyé les élites de ce monde. Complètement dans l’utopie du rêve américain, j’étais persuadée que le mythe du « self-made man ou woman » existait. Les dirigeants haut placés qui s’étaient faits seuls m’impressionnaient.

Pendant 10 ans, j’ai joué une partie d’échecs sans savoir que c’en était une.
J’ai cru qu’il me suffirait d’être bonne dans mon job, loyale et fiable.

Mais la vérité, c’est que l’entreprise ressemble moins à une salle de réunion qu’à un conseil de guerre. Le business est un jeu de pouvoir et d’alliances.

Voici un petit précis pour celles et ceux qui sont encore sur l’échiquier et qui veulent apprendre.

L’illusion de la rationalité

Si vous pensez que les décisions en entreprise se prennent froidement et de manière rationnelle, qu’elles naissent des chiffres, des matrices SWOT ou PESTEL, ou encore de l’analyse du marché, vous avez tort.

Les entreprises sont dirigées par l’Homme, et l’Homme est un animal social, qui fonctionne à l’émotion.

L’Homme d’affaires (ou la femme), tout comme le dirigeant politique, n’échappe pas à la peur : peur de l’échec, peur de perdre son territoire, peur d’être évincé. Ce sont ces émotions qui conditionnent ses décisions. Et même les esprits les plus brillants se laissent guider par elles.

Des recherches en neuroéconomie démontrent que 90 % de nos décisions sont dictées par notre cerveau émotionnel, l’instinct écrasant largement la raison.

Selon la théorie des somatic markers d’Antonio Damasio, nos corps réagissent avec un signal émotionnel (douleur, tension, alerte) avant même que l’esprit ne pense. La prise de décision se fait par le corps, pas par la logique.

D’ailleurs, lors de prises de décision importantes, d’échecs ou de conflits, n’avez-vous jamais ressenti vous-même :

• Un battement de cœur qui s’accélère,
• Une montée d’adrénaline soudaine,
• Un mal de ventre,
• L’apparition d’un eczéma,
• Un malaise diffus ?

Cela signifie qu’un homme politique peut dissoudre une Assemblée Nationale par frustration, qu’une dirigeante peut mettre fin à son entreprise florissante par colère, ou qu’un manager peut écarter un collaborateur compétent uniquement parce que ses émotions lui indiquent de le faire.

Or, si vous voulez gravir un échelon, mieux vaut d’abord apprendre à maîtriser vos émotions, et à comprendre celles des autres.
Car tant que vous croirez que tout est question de compétences, vous risquez de rester un exécutant dans l’ombre des performants.

Ce que vous ne voyez pas peut vous détruire

Le monde de l’entreprise est comparable à un échiquier géant… Ou un Game of Thrones moins violent. (Quoique.)

On vous explique que vous êtes là pour bien faire votre travail.
Mais personne ne vous a parlé des règles qui ne sont pas dans le contrat : celles qui sont dans les couloirs, les silences, les actes plutôt que les paroles.

Il ne s’agit pas d’être bon ni d’avoir des compétences.
Ça, tout le monde en a ou peut en avoir.
Le monde du business est une guerre de territoires.
Il s’agit de créer votre propre territoire ou d’être intégré à celui de quelqu’un d’autre.

Et pour cela, il faut apprendre les codes.
Apprenez à écouter les rumeurs, car d’expérience, elles contiennent une part de vérité.
Écoutez également les personnes discrètes qui semblent avoir été évincées.
Car les « perdants » sont souvent ceux et celles qui ont le plus subi, et donc, le plus appris.
Écoutez-les. Ils n’ont plus rien à perdre, alors ce sont souvent les plus honnêtes.
Essayez de comprendre pourquoi l’autre agit ainsi. Quelles sont ses motivations réelles ?

Dans Political Skill at Work: Impact on Work Effectiveness, Ferris, Davidson et Perrewé démontrent que la compétence politique est le facteur le plus déterminant de la réussite professionnelle, bien plus que les compétences techniques ou les efforts.

Ils définissent cette compétence comme la capacité à comprendre les dynamiques sociales, à influencer les perceptions, à s’adapter à ses interlocuteurs, et à le faire avec une sincérité apparente.
C’est un tout un art : lire les jeux de pouvoir, se positionner sans menacer, obtenir l’adhésion sans forcer.

Selon leur étude, les individus qui excellent dans ce domaine :

• Sont perçus comme plus compétents, même à niveau égal
• Accèdent plus facilement aux promotions
• Sont mieux protégés dans les environnements instables
• Et surtout : inspirent confiance, même sans preuve objective de performance.

Il n’y a pas d’amitié en business

J’ai longtemps cru que l’on pouvait tisser de vraies amitiés en business.
Mais c’était une utopie.
Chacun avance pour son propre intérêt, et les relations ne sont pas affectives, mais instrumentales.
Il ne faut jamais confondre affinité et alliance.

(Si vous avez rencontré de vraies belles personnes, tant mieux.
Moi aussi. Mais ne partez jamais du principe que l’affinité protège.
La lucidité, si.)

Car ce que vous croyez être une amitié est souvent une négociation implicite.
Vous êtes accepté parce que vous êtes utile : pour votre travail, votre prestige, votre réseau, votre calme ou vos connaissances.
Et tant que vous êtes utile, vous êtes gardé.
Mais le jour où vous n’avez plus de valeur stratégique, ou pire, le jour où vous dérangez : vous êtes écarté.
Bien sûr, c’est fait dans les règles de l’art : poliment, stratégiquement, à coup de recommandés ou de « merci pour ton travail, mais… ».

Dans leur étude sur la dynamique des coalitions, Ferris et Hochwarter montrent que les relations professionnelles sont façonnées par une logique instrumentale : les individus se rapprochent de ceux qui peuvent faire avancer leur position perçue, non de ceux qu’ils apprécient réellement.

Apprendre les règles du jeu

Les décideurs ne sont pas toujours ceux que vous pensez.
Ce n’est pas celui qui signe qui décide, c’est celui qui influence la main qui tient le stylo.

Contrairement à l’image discrète qu’elle a toujours eu, Bernadette Chirac était redoutée dans tous les cercles chiraquiens, car c’est elle qui a relancé sa carrière après ses défaites, qui a tenu les fidèles, et qui plaçait ses pions avec plus de lucidité que son mari.

Chirac lui-même disait : “Si elle était à ma place, elle irait beaucoup plus vite.” Bernadette était la conseillère non officielle qu’on ne contredisait pas.

En entreprise, les figures du pouvoir sont rarement les plus évidentes.
Parfois, c’est l’assistante de direction.
Parfois, l’épouse, le bras droit discret, l’ami de golf.
C’est toujours celui ou celle qui rend heureux le dirigeant.
Celui qui rend heureux l’autre détient les pouvoirs.

Lorsque vous vous rendez à un afterwork, à une réunion ou sur les réseaux sociaux, observez attentivement :

• Qui fait taire la salle ?
• Qui dérange ?
• Qui provoque des silences ?
• Qui ne s’excuse jamais ?
• De qui parle-t-on même quand il n’est pas présent ?
• Qui protège qui ?
• Qui donne à qui ?
• Qui reçoit sans rendre ?
• Qui donne trop sans retour ?
• Qui se sert de la réussite de l’autre pour son propre crédit ?
• Qui monte quand un autre descend ?
• Qui grimace, qui valide d’un regard, qui ne dit rien ?

je suis certaine que vous avez eu quelques personnes en tête.
Et bien, c’est ça, les jeux du pouvoir.

La personne la plus influente n’est pas celle qui parle le plus,
c’est celle qui place ses pions sans jamais dire qu’elle joue.

Et vous, vous devez comprendre ce que chacun veut.
Pas pour manipuler, mais pour ne plus être manipulable.

Si vous ne comprenez pas les règles du jeu, soit vous stagnerez très vite face à un plafond de verre invisible, soit vous vous ferez écraser.

Le coût du refus de jouer

Ne pas comprendre la géopolitique d’entreprise, c’est risquer de devenir un pion sans le savoir.

Mais il faut nuancer.
Certains refusent de participer par conscience, par éthique, par refus de compromission ou par fidélité à leurs valeurs.
Ce n’est pas une faiblesse, à condition que ce soit assumé et non subi.

Personnellement, c’est lorsque j’ai compris ces règles du jeu que j’ai décidé de sortir de la partie. J’ai une autre logique, avec d’autres valeurs.
Mais tant que je n’avais pas compris les règles, je les subissais.
Aujourd’hui, je sais : Il n’y a pas de zone neutre si vous voulez monter les échelons.

Voici les principes que je propose comme bouclier :

N’offrez jamais sans stratégie.

J’ai longtemps donné sans espérer d’autre retour qu’un merci ou une forme de reconnaissance. Il y a cet adage qui dit : « Donner pour recevoir. » Suivez-le.
Ce qui est gratuit n’est pas respecté.
Donnez oui, mais sachez pourquoi, et à qui.

Posez vos limites tôt.

Peu importe si la personne est votre patron, un influenceur connu sur les réseaux, un client important… Posez vos limites et imposez vos propres règles immédiatement. Dès le premier écart, communiquez en signalant ce qui vous dérange et pourquoi.
Et si l’autre minimise les faits ou prétend que vous sur-réagissez, c’est peut-être déjà un signal que vous êtes en train de vous faire manipuler, ou au moins, que vous n’êtes pas respecté dans vos besoins et votre système de valeur.

Ne faites jamais confiance aveuglément.

À mes débuts en business, un homme, appelons-le Alfred, m’a fait travailler et m’a recommandé auprès de son cercle.
Grâce à lui, j’ai signé plusieurs contrats intéressants.
Alfred était quelqu’un « d’important » : dirigeant d’une belle start-up, adjoint au maire, influent dans beaucoup de cercles.
Je n’avais rien à lui offrir en retour, mais il était toujours disponible, flatteur, généreux. Je me sentais redevable d’Alfred, alors je me suis pliée en 4 pour lui faire plaisir. J’étais disponible à n’importe quelle heure, j’ai baissé mes tarifs, je répondais à toutes ses demandes… Je croyais à une forme de loyauté partagée, et je lui faisais confiance. Mais c’était un jeu de pouvoir parfaitement rôdé.
La bienveillance peut être un outil, et Alfred était bien plus manipulateur que bienveillant.

Gardez l’oeil sur les dissonances.

Parce que ce que vous prenez pour de la sincérité peut ne pas l’être.
D’expérience, les flatteries gratuites ou les élans de générosité sans explication sont rarement innocents. Parfois, ce sont les préambules les plus polis qui cachent les prises de pouvoir les plus toxiques.

Surveillez la dissonance entre les paroles et les actes, entre les posts publiés et les faits réels, entre les règles qui sont imposées aux autres, et celles qui sont appliquées par celui qui les énoncent… Écoutez les versions de tout le monde, et ne faites jamais confiance aveuglément.

Ce n’est pas une invitation à devenir parano, ou totalement stratège, mais un appel à rester sur ses gardes. Cessez d’être une variable sacrifiable.

Ne confondez jamais gratitude et dette.

Un “merci” ne vous lie pas à vie à une personne.
Si ce qu’on vous a donné exige une loyauté à vie, ce n’est pas de l’aide : c’est un piège.

Ne croyez pas que votre mérite vous protègera.

Le mérite est une illusion confortable.
Mais dans un monde où les égos dirigent plus que les compétences, travailler trop bien peut justement vous rendre dangereux : trop visible, trop brillant, trop indépendant.

Et dans ce cas, on cherchera à vous écarter.
En invoquant une “question de fit”, un “changement de stratégie” ou un “décalage de posture”. Parfois, on dira que vous n’avez pas tenu la pression, et que vous êtes instable.

Si vous n’apprenez pas à défendre votre place, à lire les intérêts, à sentir les glissements… votre excellence deviendra un motif d’exclusion.

Le mérite ne suffit pas.
Il faut aussi maîtriser l’arène.

Mais je ne veux pas laisser croire que tout est à jeter.
Il m’est arrivé aussi de croiser des alliés vrais.
Des personnes discrètes et, justes, qui ne jouaient pas les jeux de dupes, ou qui, comme moi, les avaient subis et refusés.

J’ai aussi appris à dire non.
À refuser des contrats où l’on attendait que je sois charmante, pas compétente.
J’ai augmenté mes prix.
J’ai posé des conditions.
J’ai pris la parole dans des espaces où je pensais ne pas avoir le droit d’exister.
J’ai perdu certains clients.
Mais j’ai gagné du respect, et surtout : je me suis respectée moi.

Ce sont ces moments-là qu’on oublie souvent de raconter.
Ceux où on se relève et où on cesse de se laisser faire.
Et ça, c’est une victoire.

Et si on apprenait tous les codes ?

On ne vous apprend pas ça à l’école.
On ne vous en parle pas non plus quand vous démarrez dans le monde de l’entreprise.
Mais un jour, vous le découvrez.
Un peu tard. Et un peu seule.

Et là, vous avez deux options :
– continuer à croire que le mérite paiera un jour ;
– ou apprendre les règles du jeu.

J’ai choisi la deuxième.
Et maintenant je les transmets à celles qui arrivent sur l’échiquier.

La loyauté comme piège, les silences punitifs, les alliances intéressées, les stratégies de bouc émissaire, les trahisons par intérêt.
Tout cela existe bel et bien dans le monde des entreprises.

Comprendre les règles du jeu, ce n’est pas s’y soumettre.
C’est décider, en conscience, ce qu’on accepte et ce qu’on refuse.

Ce monde ne changera pas tout seul.
Mais il change chaque fois qu’une femme cesse de se taire, dénonce et avance.

“Je ne vous conseille pas le labeur mais le combat.
Que votre labeur soit un combat, que votre paix soit une victoire.”

Friedrich Nietzsche – Ainsi parlait Zarathoustra